Toutes les entreprises font un peu de veille concurrentielle
(docs des concurrents...) mais ces données sont souvent peu ou mal
exploitées... Voici donc une démarche complète pour mettre en place une
veille concurrentielle. Voici déjà le 1er participant de notre concours de conseils en Marketing (450 € à gagner) ! En effet Laurent Granger de www.manager-go.com
a été dans les premiers à nous faire parvenir ses meilleurs conseils.
Laurent a d’ailleurs été très productif, car il a écrit un article
entier sur la veille concurrentielle.
Comment améliorer la démarche d’intelligence économique dans une entreprise : Cet article s’adresse à de petites structures mais concerne également des départements d’entreprises plus importantes désirant améliorer leur démarche d’intelligence économique.
Il est rare qu’une entreprise ne pratique pas l’intelligence économique (n’est-ce pas monsieur Jourdain ?…). Il s’agit souvent d’actions isolées qui sont mises en place au fur et à mesure des besoins, et qui, finalement, se traduisent très souvent par un amoncellement de données non utilisées par la suite…
Les chefs de produit collectent généralement la documentation technique et les plaquettes commerciales des concurrents, les chefs de vente peuvent consigner les prix pratiqués par les autres compétiteurs rencontrés lors de négociations de marchés, un responsable qualité peut souscrire à une prestation de veille automatisée sur les normes d’un domaine…
Comment s’y prendre pour améliorer cette démarche ? Voici une proposition de méthode déjà utilisée avec succès dans le cadre d’une PME.
Cette méthode se focalise principalement sur les parties recueil des besoins, collecte, mise en forme et diffusion de l’information du cycle de l’IE. La partie analyse de données est volontairement non approfondie car relevant le plus souvent de l’expertise du demandeur de l’information. En effet, ce dernier est souvent le mieux placé, surtout dans de petites structures, pour réaliser lui-même sa propre analyse. En revanche, le traitement de l’information, c’est à dire la mise en forme intelligible des données pour une exploitation rapide et efficace, est compris dans cette démarche.
Une méthode qui se conduit en 4 étapes :
La première étape est l’identification des « clients » de la veille.
On ne peut raisonnablement pas tout collecter, tout analyser pour tout
le monde. Il est souvent plus efficace de commencer petit, faire son
expérience et élargir ensuite son périmètre d’action.
Une fois le périmètre cible des utilisateurs défini, il convient de les
rencontrer pour mener un diagnostic. Cette étape permettra de lister et
comprendre les besoins en information des clients de votre démarche IE,
et surtout d’identifier comment ces informations seront utilisées.
Prévoir l’exploitation d’une donnée (avant de la collecter) est un
excellent moyen pour évaluer sa pertinence et son intérêt. Cette
approche apporte également une autre valeur ajoutée : réfléchir sur
comment va être utilisée une information permet de définir comment les
données devront se présenter.
Une fois les besoins explicités, il faut définir les priorités. Une matrice est un bon outil pour pour classer des informations et obtenir une vision synthétique.
Ne pas oublier que la plus grande difficulté sera de classer les informations suivant des critères.
Il s’agit d’un travail quelquefois fastidieux mais très riche car il
oblige à décortiquer les options possibles et ainsi mieux explorer les
différentes facettes du sujet.
Une fois les priorités définies, il sera temps de concevoir un plan
d’action pour coordonner la mise en place des décisions prises.
Voici donc une proposition de démarche pour éclaircir les pratiques et identifier les axes d’amélioration.
1. Identification des « clients » de la veille
Il s’agit de déterminer quels sont les utilisateurs potentiels de la veille. On
procède en faisant un inventaire des utilisateurs possibles, puis en
sélectionnant les utilisateurs cibles (ou fonctions clés). Ces derniers
seront « les clients » de la veille que nous appellerons les
utilisateurs.
Ce choix dépendra d’une sélection de critères à définir en fonction de
la situation de l’entreprise. Par exemple, en sélectionnant les
managers des processus clés pour une entité présentant un déficit
d’excellence opérationnelle ; ou bien en se focalisant sur le service
commercial rencontrant de grandes difficultés face à la concurrence…
2. Diagnostic de l’existant et des nouveaux besoins des utilisateurs :
• Recensement de l’existant : qui reçoit quoi ? Suivant quelle périodicité ? Comment les informations sont-elles utilisées ? Quelles sont les sources ? Comment les informations sont-elles reçues ? Comment sont-elles stockées ? Quels problèmes sont rencontrés ? Que peut-on améliorer ? Quels besoins ne sont pas couverts ?
Ce recensement peut se faire par de simples interviews en face à face, à partir d’un guide d’entretien.
• Remplir une grille de synthèse (illustrée ici par des exemples fictifs) :
• Utilisateur : le destinataire de l’information
• Information/périodicité : information effectivement reçue et la périodicité de réception
• Usage : finalité de l’information, que va-t-on faire de l’information ? A quoi va-elle servir ?
• Existant E , nouveau N : précise s’il s’agit d’un
besoin pour lequel des solutions existent déjà (et peut-être
imparfaites) ou un nouveau besoin à couvrir.
• Source : orgine de l’information
• Support de diffusion / stockage : support de diffusion de l’information et moyen de stockage
• Problèmes / attentes : les points à améliorer
• Esquisse de solution : noter les premières idées pour calibrer l’ampleur de la solution à mettre en œuvre.
3. Définir les priorités
Une fois le diagnostic terminé, il faut prioriser les points à travailler.
Différentes approches sont alors possibles. Par exemple : faire une
matrice avec sur un axe l’importance stratégique de l’information et
sur un autre axe, le niveau d’investissement nécessaire pour la mise en
place de la solution.
Plus qu’un outil de synthèse, une matrice est également un outil de d’analyse. En effet, il sera peut-être nécessaire d’aller plus loin dans la qualification de la solution et de ce fait, retravailler cette matrice. Un travail en plusieurs boucles fonctionne bien avec ce genre d’outil : il pousse à se poser des questions, à creuser la faisabilité de certaines solutions possibles pour un arbitrage plus précis.
4. Concevoir le plan d’action
La dernière étape est la conception du plan d’action. Lorsque les priorités sont définies, il faut organiser l’action. Pour cela, il est souhaitable de concevoir un plan d’action. Cet outil se compose généralement au minimum des points suivants :
Quoi : les actions à faire peut-être subdiviser en micro-actions
Qui : les acteurs
Comment : les moyens à leur disposition
Quand : les échéances du projet
Combien : le budget
Source: Come4news
Bonjour. Intéressant billet. Je tiens un nouveau site internet, basé à Bruxelles, dédié à l'entreprise globale.
Verriez-vous une objection à ce que je reprenne ce billet sur www.entrepriseglobale.biz, en attribuant bien sûr la source et en liant vers votre site?
Cordialement
JYHuwart
Rédigé par : Jean-Yves Huwart | 15 juillet 2008 à 19:03